매년 연말이 되면, 꼭 빼놓지 않고 출간되는 책들이 있다. 바로 이듬해의 트랜드와 기술 동향을 전망한 책들이다. 어디까지나 '이럴것이다' 하는 예측이기 때문에 100% 맹신할 수는 없지만 독자로 하여금 '그럴 수 있겠다' 는 수긍을 이끌어 낼 수 있다면 그걸로 충분하다고 생각한다.
앞서 얘기한 책들은 산업 전반에 대해 다루고 있지만, 이 책은 IT 산업에 국한되어서 얘기하고 있다. 지금의 기술동향이나 올해(2013년)의 트랜드를 파악하고 싶다면 일독을 권하고 싶다.
스마트 플랫폼의 양대 산맥인 애플과 구글.

서로 다른 전략을 사용해서 각자의 영역을 구축하고 있다. 요즘 대세가 안드로이드 쪽이라는 것에 이의를 제기하는 사람은 별로 없어보인다.

제품을 잘 만드는 것보다도 하나의 표준화된 플랫폼을 만든다는 것은 몇 배의 시간과 비용을 투자해야 하는 일이다. 게다가 자기만 잘한다고 되는 것도 아니고, 플랫폼을 사용할 써드파티 업자와 소비자 들도 확보해야 한다.
책을 읽고나서 앞으로의 키(Key)는 누가 플랫폼을 차지하느냐의 싸움이 될거라는 확신이 들었다. 이를 위해서는 어느 한쪽의 노하우를 가지고서는 절대 불가능하다. 세계 부동의 1위였던 노키아와 마이크로소프트가 현재의 어려운 위치에 처하게 된 것은 적절한 시기에 자신만의 플랫폼을 만들어내지 못했기 때문이다.
책의 내용을 간추려 봤다.

저자는 리눅스가 너무나 많은 배포판으로 파편화 된 덕분(?)에 실패했다고 말한다. 윈도우 처럼 컨트롤타워가 있어서 표준 하나로 정해서 갔더라면 최소한 지금보다는 더 많은 사람들이 리눅스를 사용했을 거라고.
이 부분에 대해 굳이(!) 반박을 하자면 오픈소스이기 때문에 초래될 수 밖에 없는 필연적인 결과라고 생각한다. 누구도 독단적으로 끌고 나가지 않고, 필요한 사람들이 각자에 맞게 커스터마이징해서 사용하는 것이 자연스러운 듯 생각되었기 때문에 별도의 컨트롤 타워가 없다는 것은 당연했다.
또 한가지는 오피스 같은 킬러 애플리케이션이 없었다는 점을 들 수 있다.

플랫폼의 대표적인 예로 앱스토어를 들 수 있는데 이것은 정확하게 양면시장을 갖고 있다. 앱스토어가 성공하려면 세가지 요소가 필요하다.
광장에 해당하는 앱스토어 플랫폼, 앱을 공급하는 써드파티 개발사, 앱을 구매할 소비자다. 하지만 이러한 삼각관계에서는 항상 닭과 달걀의 문제가 있다.
상품이 있어야 소비자가 오겠지만 반대로 소비자가 없으니 상품을 공급하는 개발사도 모이지 않는 어려움이 있다. 더군다나 앱스토어 플랫폼 제공사는 개발사도 소비자도 확보하지 못한 상태에서 플랫폼부터 투자해야 하는 어려움에 직면한다. 이러한 어려움이 2012년 스마트 TV 기반 생태계의 현실이다.

구글 TV 는 구글이 TV 를 제조하는 것이 아니다. 구글은 TV 를 위한 소프트웨어 플랫폼을 개발하고 계약을 맺는 제조사는 구글 TV 라는 브랜드가 붙은 그들의 TV 제품을 개발한다. 마치 안드로이드 플랫폼을 가지고 제조사와 함께 GED(Google Experience Device) 방식의 스마트폰(넥서스 시리즈)을 판매했던 방식과 유사하다.
구글 TV 는 같은 안드로이드 기술 플랫폼 기반이기는 하지만 그 수준 만큼의 오픈소스는 아니다. 이것이 바로 구글 TV 는 있어도 구글이 인정하는 안드로이드 TV 가 없는 이유다.
구글은 현재 스마트 TV 시장이 스마트폰 생태계만큼 성숙했다고 보지 않기 때문에 안드로이드 플랫폼의 수평확산 전략보다는 수직통합 전략을 실행하고 있다.
따라서 구글 TV 는 개방형 오픈소스보다는 핵심적인 협력사를 선택해서 그들하고만 제품을 출시함으로써 스마트폰 업계에서 생긴 수평확산 전략의 부작용인 플랫폼 파편화를 막으려는 것이다.
TV 를 판매하는 제조사는 TV 의 다음 세대 키워드로 스마트 TV 를 “개방형 플랫폼을 내장한 새로운 기기”라고 열심히 마케팅하고 있지만 다른 스마트 기기에 비해 열세인 하드웨어, 소프트웨어, 서비스로 인해서 단기간 내에 성공하기는 쉽지 않을 것으로 예상된다.
단기간 내에 스마트 TV 제품 플랫폼의 기술적 수준이 높아지지 않는다면 스마트 TV 는 혼자서 똑똑해질 수 없을 것이다.

PC 업계에서 “인텔 인사이드” 라는 마케팅 표어가 있다. 인텔이 자신들의 하드웨어 플랫폼인 CPU 에 대한 브랜드 마케팅을 위해서 만든 것이다.
제조사에 상관없이 인텔의 CPU 가 내장되어 있음을 소비자에게 인식시키기 위함이다. 현재 스마트폰에서 안드로이드라는 브랜드는 마치 인텔 인사이드와 유사한 형태로 소비자에게 인지되고 있다.
필자는 향후 안드로이드가 현재와는 조금 다르게 사용될 것으로 예상한다. 소비자는 안드로이드란 이름을 점차 인식할 필요가 없어질 것이다. 다양한 제조사가 각자의 제품을 위해서 안드로이드란 오픈소스를 가져다가 그들의 플랫폼으로 변경해서 만들 것이며 이러한 경쟁에서 살아남는 소수 제품 플랫폼만이 써드파티에게 관심을 받게 될 것이다. 아마도 각 스마트 기기 시장 업계별로 소수의 제품만이 살아남을 것이며 모두 기술적으로 유사한 API를 가진 안드로이드가 될 것이다.
소비자는 안드로이드 때문에 제품을 선택하는 것이 아니라 해당 시장에서 살아남는 적은 종류의 제품을 구입할 것이다.
그리고 그것에 탑재된 안드로이드는 구글의 그것과는 다른 버전으로 시장에서 개별적인 발전을 할 가능성이 높다.

이러한 접근은 회사의 입장에 따라서 다양한 전략적 판단이 필요하다. 삼성이나 LG 수준의 기업이라면 전 세계적인 비즈니스 플랫폼의 시장 규모를 만들 수 있고 따라서 안드로이드를 자체 플랫폼화하는 것은 피할 수 없는 선택이다.
하지만 국가별 단위 시장 이하의 규모를 대상으로 하는 회사라면 독자적인 플랫폼화는 위험한 선택일 수 있다. 차라리 그럴바에야 구글 또는 삼성전자 규모의 회사와 플랫폼 연합에 참여하는 것이 현실적이다. 그러나 안드로이드를 기반으로 전 세계규모의 개방형 플랫폼을 만들 필요가 없고 단위시장의 제품만을 만든다면 굳이 그럴 필요도 없이 완전히 독자적인 내부 플랫폼화도 추진해볼 수 있다.
예를 들어 중국의 바이두같은 형태가 그러하다. 그들은 중국시장만으로도 충분한 규모가 나오기 때문에 전 세계시장을 고민할 필요가 없다. 아마존 또한 이와 유사하게 온라인 쇼핑몰의 고객이 이미 2억명 이상이기 때문에 자체 플랫폼화에 별다른 문제는 없다. 자체 내부 시장만으로 충분히 써드파티를 유인할 수 있는 규모이기 때문이다.

업계에서 오픈소스 소프트웨어를 배포하고 이를 수익 모델로 만드는 데 몇가지 비즈니스 모델이 있다.
첫번째 모델은 부분 유료화이다.
소프트웨어를 무료로 배포하지만, 유료로 판매하는 버전을 별도로 준비해서 판매하는 방식이다. 기술력이 있으면서 소프트웨어 기반의 대규모 서비스를 직접 제공하기 어려운 벤처의 경우에 적절한 전략이다. 예를 들어 미국의 Funambol 사는 그들의 동기화 솔루션을 오픈소스로 공개하고 중소 개발자나 개인은 무료로 사용할 수 있게 하면서 대규모 서비스를 운영하려는 기업에는 신뢰할 수 있는 버전을 별도로 유료판매한다.

두번째 사업 모델은 오픈소스를 제공하고 그것에 최적화되어 개발된 하드웨어를 판매하는 방식이다. 보통 임베디드 하드웨어 솔루션을 판매하는 회사에서 이런 방식을 주로 취하는 데 오픈소스로 제공되는 안드로이드를 그들의 하드웨어 솔루션에 최적화해서 개선한다. 이를 다시 오픈소스로 그들의 하드웨어 솔루션과 함께 패키지로 판매한다.

세번째 사업 모델은 오픈소스를 사용하는 데 어려움이 있는 기업에게 컨설팅이나 유지보수 또는 클라우드 서비스를 제공하는 방식이 있다. 대표적 사례로 레드햇은 리눅스나 기업용 소프트웨어 등을 다양하게 개발하면서 오픈소스로 배포한다.

구글의 방식은 세번째 모델과 유사하다. 안드로이드라는 소프트웨어 플랫폼을 오픈소스로 배포하여 제조사가 다양한 제품 플랫폼을 만들게 하고, 써드파티로 하여금 보완재로서 앱을 개발하도록 지원한다. 하지만 구글은 그들의 핵심 서비스를 안드로이드에 기본 탑재함으로써 소비자를 더욱 많이 확보할 수 있게 되고 안드로이드 자체도 그들의 서비스에 더욱 최적화되도록 개발할 수 있다.
구글은 안드로이드 플랫폼 개발비를 부담함으로써 제조사에는 개발비 부담을 줄여주고, 안드로이드 마켓 운영비를 부담해서 써드파티의 마케팅비용을 줄여준다.
구글은 그들의 서비스 비즈니스를 위해서 안드로이드 플랫폼으로 제조사와 써드파티에게 그들의 생태계에 참여하도록 보조금을 주고 있는 것이다.

뻐꾸기가 자신의 알을 다른 새의 둥지에 낳는 육아기생을 안드로이드에 빗대서 말하는 것이다. 안드로이드라는 뻐꾸기 알을 제조사아 통신사에게 주었고, 그들은 그것을 마치 자신의 새끼인양 키워준 것이다.
제조사가 키운 안드로이드는 소비자에게 제공된 제품을 통해 제조사에 일시적인 매출향상을 만들어 주었지만 중장기적으로는 구글의 서비스 플랫폼 경쟁력을 더욱 강화시켜주는 결과를 만든 것이다.

스마트 TV 는 스마트폰 시장과는 달리 아직 시장이 성숙하지 못했다고 봐야 할 것이다. 삼성전자와 LG 전자가 몇년전부터 열심히 시장을 성장시키려고 노력하고 있지만 아직 그들의 스마트 TV 가 본격적인 생태계를 만들었다고 보기에는 미흡하다.
보통 어떤 산업분야의 시장이 초기 단계일 때 수직통합 전략이 효과적으로 동작한다. 스마트폰 시장이 마이크로소프트나 노키아에 의해서 오랫동안 시도되었지만 제대로 성숙하지 못하다가 애플의 아이폰이 하드웨어, 소프트웨어, 서비스의 통합 전략으로 초기 시장을 만들었듯이 스마트 TV 시장에서도 비슷한 양상이 나타날 가능성이 있다.
잘 알려진 대로 모토로라는 스마트폰 뿐아니라 TV 용 셋탑박스를 만드는 제조사이기도 하다. 만약 구글이 스마튼폰이 아닌 구글 TV 의 확산을 위해서 모토로라를 활용한다면 수직통합 전략을 구사할 수 있다. 현재처럼 소니나 LG전자와 같은 제조사 협력에 의한 접근이 아닌, 보다 공격적인 시장 활성화가 가능하다.
물론 이러한 접근에는 스마트 TV 를 위한 차별화된 콘텐츠와 서비스가 있다는 전제가 필요하다. 하지만 아직까지 구글이 유튜브를 기반으로 UCC 를 위한 서비스 플랫폼은 갖고 있지만, 유료 동영상 분야에서는 그리 경쟁력있는 콘텐츠나 비즈니스 모델을 확보하지 못한 것으로 분석된다.
따라서 구글이 TV 를 위해서 하드웨어 제품과 서비스 그리고 비즈니스 모델을 혁신시킨다면 스마트 TV 시장이 새로운 국면을 맞이할 수 있을 것이다.

1. 저렴한 비용으로 윈도 폰 생태계를 확보한다.
2. 미고 개발에 관한 기술 리스크가 줄었다.
3. 써드파티에게 우수한 개발환경을 제공한다.

1. 차별화된 서비스가 많지 않다.
2. 하드코어 게임의 소비자는 터치 스크린을 좋아하지 않는다.
3. 양사의 서비스 플랫폼 경쟁력은 지도와 게임 뿐이다.
4. 미국 시장에서 노키아의 브랜드 충성도는 낮다.

1. 페이스북과 마이크로소프트 그리고 소셜 서비스 플랫폼
2. 기업용 시장은 이제 시작이다.
3. RIM(블랙베리) 또는 노키아 인수의 가능성
4. 엑스박스와 키넥트가 바꿀 수 있는 미래

스마트 자동차에서 웹 주소창은 필요없다.

미국 AT&T 가 제시했던 3 스크린이란 개념이 PC, 스마트폰, TV 를 넘어서 최근 N 스크린이란 개념으로 확대되기 시작했다. 태블릿이 일부 매니아층의 시장규모를 넘은지 오래이고 조만간 스마트하다고 불릴 만한 자동차가 판매되기 시작할 것이다. 이것이 의미하는 것은 기존에는 각각으 기기가 독립적인 시장으로서 존재했었지만 앞으로는 상호 간의 손쉬운 연동이나 콘텐츠의 이동이 중요한 경쟁력이라는 뜻이다.

초기의 N스크린 전략은 주로 OSMU(One Source Multi Use)를 의미했다. 예를 들면 소비자는 TV 에서 보던 영상을 PC 나 태블릿에서도 계속해서 보길 바란다는 가정이다.
이러한 바램은 동영상 서비스 관점에서 IPTV 의 발전과 저렴해진 클라우드 그리고 고성능의 스마트 기기의 발달로 국내에서 이미 현실화되었다.
KTH 의 플레이(PLAYY) 같은 서비스는 주로 영상 콘텐츠를 중심으로 PC, 스마트폰, 태블릿에서 언제 어디서라도 VOD 서비스를 제공하고 있다.
KT 또한 올레 TV 를 IPTV 뿐만아니라 PC, 스마트폰, 태블릿으로 제공하고 있다. 하지만 OSMU 서비스는 조만간 별다른 차별화가 되지 못할 것으로 예상한다. 똑같은 콘텐츠를 모든 스마트 기기로 제공한다면 제조사나 서비스 플랫폼 회사 모두 각자의 차별화는 어렵다. 결국 콘텐츠의 독점성에 의존할 수밖에 없고 이는 자본 경쟁이 되어버린다.
따라서 다양한 N스크린을 위한 제품을 만드는 제조사에서 이들을 차별화하기 위한 전략은 바로 자신의 N스크린 기기에서 동작하는 앱이 다른 플랫폼에 비해서 차별화된 사용자 경험을 제공하는 것이다.

예를 들어 애플의 에어플레이(AirPlay) 같은 기술은 기기간의 콘텐츠를 실시간으로 전송하는 경험을 제공하면서 두 개의 스마트 기기를 연동하는 사용자 경험도 제공한다. 에어플레이를 통해 스마트폰에서 보던 영상을 애플 TV 를 통해 TV 스크린에서 즐길 수 있고, 스마트폰은 이를 위한 리모콘으로 동작한다.

이러한 기술은 분명 예의 OSMU 서비스와는 다른 경험을 제공하지만, 이것마저도 기본적인 개념자체가 하나의 스크린에 나오는 내용을 다른 스크린에 복제해주는 단순한 개념이기 때문에 경쟁력에는 한계가 있을 것이다.
이보다 진보된 형태는 두 개 이상의 스마트 기기가 상호 연동하여 마치 하나의 기기처럼 사용되는 사용자 경험을 제공하는 것이다. 마이크로소프트가 발표한 '스마트글래스' 앱으로 비디오를 시청할 때 스마튼 폰이나 태블릿으로 제어하는 모습이며, 엑스박스 게임을 할때 기존의 전용 컨트롤러가 아닌 태블릿을 이용하는 모습을 보여준다.

이러한 접근이 전략적 관점에서 의미하는 것은 기본적으로 N스크린 기기를 동시에 구매할 만한 선진 시장을 대상으로 한다는 점과 두번째는 이렇게 상호 연동하는 써드파티 앱을 많이 개발하도록 생태계를 활성화해야만 제품 플랫폼의 경쟁력이 유지되리라는 점이다. 앞의 사례에서 애플이나 마이크로소프트 모두 자신의 N스크린 제품 플랫폼의 경쟁력을 향상하기 위해서 이런 노력을 하고 있음을 볼 수 있다.

국내 제조사는 현재 TV 와 스마트폰 등의 시장에서 전 세계적인 경쟁력을 갖고 있다. 특히 TV 는 전세계 시장 점유율의 1~2위를 차지하고 있다.
하지만 이것이 언제까지 지속될지는 알 수 없으며 앞으로 이러한 연동형 써드파티 앱이 없으면 그들의 제품 플랫폼 경쟁력은 오래가지 못할 것이다. 따라서 스마트 기기 시장에서 이러한 N스크린이란 트렌드의 변화는 다양한 제품 플랫폼을 판매하고 있는 국내 제조사에 마지막 남은 기회이자 위기이다.

중소기업 입장에서 플랫폼 전략이란 두 가지 접근이 필요하다.
하나는 작은 규모이지만 자체적인 플랫폼을 가지고 생태계를 구축하는 것이다. 이런 접근에는 반드시 애플이나 구글같은 규모일 필요는 없지만 그 나름대로 지속 가능한 경쟁력을 만들기 위해서는 필요한 일이다. 징가(Zynga) 같은 게임회사가 처음에는 페이스북이란 플랫폼을 통해서 성장했지만, 이제 자체적인 고객인증 플랫폼을 가지려는 것이 그러한 사례이다.
다른 하나는 징가처럼 처음에는 플랫폼 구축 자체는 욕심내지 않고 남의 플랫폼을 잘 활용하는 것이다. 이 책에서 얘기한 기술, 제품, 서비스 플랫폼등 모든 것을 자신이 구축한다는 것은 비현실적이다. 오히려 시장에서 향후 어떤 플랫폼이 오랫동안 경쟁력을 가질 것인가에 대한 혜안이 필요하다.